Entrevista a Javier Arús, responsable de Hoteles de Azora (Parte 2)
«Lo que las cadenas aprenden de los fondos luego lo aplican a otros de sus hoteles»
13 de febrero de 2024
En la segunda parte de la entrevista a Javier Arús, socio responsable de Hoteles de Azora, el ejecutivo detalla la estrategia del fondo a la hora de enfrentarse a nuevas inversiones y la búsqueda de operador.
En ese sentido, Arús destaca las aportaciones de los inversores en la operativa de los hoteles.
«Cuando trabajamos con un operador mejoramos la explotación del hotel en el que estamos, pero muchas veces nos dicen que lo que aplican con nosotros, en un determinado hotel, lo aplican a otros hoteles y esto es un impacto positivo en cómo se gestionan las empresas», subraya el ejecutivo.
– ¿Cuáles son las principales variables que más valora a la hora de invertir en un proyecto turístico?
Somos un inversor de ‘value add’ y tenemos que ser capaces de generar valor en la transformación del activo tanto física, añadiendo capex, como operativa, es decir, cuando adquieres un activo y no solo inviertes en capex sino que cambias el posicionamiento, si era un hotel familiar y lo conviertes en producto solo adultos, o de lujo, o cambias de operador. En nuestra inversión tiene que haber esa capacidad para generar valor a lo que hacemos.
Cuando miramos una oportunidad tenemos que tener identificadas cuales son esas palancas para generar valor. Tenemos que tener un precio de entrada razonable, y un plan de acción de cómo vamos a generar valor. Para nosotros son importante los destinos, las ubicaciones, no nos preocupa tanto cómo está funcionando el hotel en el momento en el que entramos, pero sí que esté en un destino que nos guste, y en una ubicación que nos guste dentro de ese destino, y que tenga un buen esqueleto que nos permita transformar ese activo. No nos condiciona tanto qué está pasando hoy con ese activo, sino las posibilidades que tenemos de transformación.
También miramos el nivel de flexibilidad que tenemos para poder actuar sobre el activo. Cuando tiene un contrato blindado que nos limita y no nos permite actuar, no lo haríamos.
El equipo nuestro interno dedicado exclusivamente a hoteles en Azora está integrado por unas 23 personas entre inversión y ‘asset management’. Luego externalizamos algunas cosas.
– ¿Qué es lo que más valora de un operador a la hora de elegirlo?
En nuestro modelo de funcionamiento no tejemos ideas preconcebidas. No actuamos bajo la premisa de que trabajamos solo con un operador determinado. Nos enfrentamos a la inversión y hay ocasiones en las que tiene más sentido seguir trabajando con ese operador local que conoce bien su mercado y genera demanda y necesita que le ayudemos en el capex o que le demos más músculo financiero para determinadas cosas, y hay otros operadores.
Tenemos relaciones más estrechas con determinados operadores, pero estamos abiertos a poder explorar con otros. Para nosotros sí que es importante que el operador y nosotros estemos muy alineados, es una relación de ‘partners’ y una de las cosas que destaca dentro de Azora es que somos buenos ‘partners’ de nuestros operadores. Nosotros estamos dispuestos a correr el riesgo de la inversión y el negocio, pero el operador tiene que estar alineado con nosotros.
Ese alineamiento tiene que tener cierta flexibilidad (desde el punto de vista del operador no pueden venir con dogmas de fe inatacables) para adaptarnos a las circunstancias del mercado. Tenemos diversidad de operadores con los que trabajamos.
– ¿Cuál sería el catálogo de marcas nacionales o extranjeras que analiza para sumarse a su cartera de futuros productos?
Depende de cada activo. Tenemos flexibilidad para trabajar con cualquier grupo. De media para un hotel en concreto, si está libre de marca o de operador, podríamos considerar entre tres y cuatro potenciales operadores. No hacemos procesos de 10 o 15 operadores sino que vamos muy dirigidos a quienes creemos que nos pueden aportar en ese activo en concreto y no excluimos a nadie.
Si el operador nos trae la oportunidad solo vamos con ese operador. Cuando nos enfrentamos con un activo que no tiene operador, ahí es donde vemos quién tiene sentido que opere este hotel y llamamos a unos cuantos, a lo mejor para otro hotel son otros operadores.
– ¿Cuáles considera las claves para que su nueva marca Latroupe vaya a cumplir sus objetivos?
Latroupe como plataforma opera tres activos son tres historias de éxito: Madrid, Bilbao y Bruselas, Lisboa también estaba previsto, pero por un tema de licencias no pudimos. Nuestro reto para Latroupe es que aumente el número de activos que gestiona.
Creemos que el modelo está funcionando bien, a nivel de precios por cama estamos muy contentos, a nivel de percepción de cliente, la satisfacción es muy alta y lo que necesitamos ahora es aumentar el número de activos. De las operaciones que ahora estamos analizando y considerando para ejecutar, una parte importante está dirigida a hacer crecer la plataforma de Latroupe con foco en las principales ciudades europeas.
Posiblemente vamos a hacer un par de adquisiciones en otras capitales europeas.
– ¿En qué destinos de España donde no tienen presencia darían prioridad para próximas inversiones hoteleras y en qué segmento?
En España estamos infrarrepresentados. Nos gustaría reactivar la presencia en España en todos los mercados: para nosotros Baleares es un mercado crítico. En Ibiza tenemos dos hoteles, pero no tenemos nada en Mallorca, ni en Menorca. Canarias es un mercado esencial y es prioritario para nosotros tener presencia allí. Son las dos regiones donde es muy obvio que tengamos presencia porque aún no estamos.
En Costa del Sol, donde ya estamos, haríamos más, y en destinos urbanos estamos abiertos no solo a Madrid y Barcelona sino a ciudades como Málaga, Valencia, Sevilla, y Córdoba, con el concepto de Latroupe o con otros conceptos de turismo de proximidad. Nos queda mucho por hacer.
Así como en Hispania tuvimos 46 hoteles en España, en casi todos los destinos vacacionales y ciudades, actualmente estamos mucho menos presentes en el mercado y hay una oportunidad muy grande para crecer.
Tenemos el foco puesto en vacacional y urbano de ocio (Leisure), cuyo generador de demanda sea el turismo y no el Corporate.
– ¿Cómo cree que cambiará en los próximos años las cuotas de propiedad hotelera según nacionalidades y perfil del dueño?
La tendencia natural es que cada vez vaya subiendo más el peso de la propiedad del inversor institucional respecto al del operador. Las compañías hoteleras que quieran crecer con este cambio generacional que se está produciendo verán que es mas fácil para ellos crecer en Asset Light que en Asset Heavy y ya se está produciendo.
Lo que se va a producir es un aumento progresivo de la propiedad del inversor institucional. A corto y medio plazo va a seguir siendo una propiedad fundamentalmente familiar, pero cada vez el peso del inversor va a ser mayor.
Respecto a las nacionalidades el inversor, es algo global, pues entra capital europeo, americano, asiático, de Oriente Medio, etc. Creo que Oriente Medio tiene una visión del turismo muy fuerte tanto en su región como fuera, por ejemplo, en el Mediterráneo, que es un espacio relativamente sencillo para ellos.
Los inversores mexicanos han tenido una penetración importante porque han hecho operaciones muy visibles, pero en volumen de mercado siguen siendo pequeñas.
Este es un sector muy atractivo. Estamos empezando a ver grupos familiares no hoteleros de otros sectores que han virado el foco al hotelero.
– ¿Cuál es el horizonte que vaticina sobre las sucesiones de las principales cadenas familiares vacacionales?
Todavía tenemos el privilegio de contar con representantes de esa gran primera generación, algunos de los pioneros que hoy tienen más de 80 años. Cuando comparamos lo que han hecho los hoteleros españoles a nivel de crear empresas y grupos, con otros países, es incomparable. Desarrollaron la industria de una forma espectacular, luego llegaron al Caribe, dieron el salto, y fue exponencial su crecimiento.
Cuando empiezas a ver las siguientes generaciones, no todas las compañías son homogéneas, hay algunas que tienen muy clara la sucesión y las nuevas generaciones lo tienen claro, tienen un proyecto de empresa, de ir hacia adelante. Luego hay otros grupos donde no está tan claro y se une la complejidad de que el modelo tradicional de turoperación está más en entredicho y la gente ve que va a ser más difícil competir.
– ¿En qué virtudes concentraría el aporte de los fondos hoteleros como claves para mejorar la oferta turística?
En general el mandato de los fondos es crear valor, y para ello tienes que mejorar el producto, la experiencia del cliente. Es un socio natural para mejorar la planta hotelera. Por otro lado, hay otro elemento, desde el punto de vista de la operación, y es que el fondo te ayuda a profesionalizar las empresas y los procesos de decisión, de modelos de gestión, toma de decisiones, presupuestación, ‘reporting’, etc. Te van a dar herramientas, te van a ayudar a profesionalizar las empresas.
Nuestra experiencia ha sido que cuando trabajamos con un operador, mejoramos la explotación del hotel en el que estamos, pero muchas veces nos dicen que lo que aplican con nosotros en un determinado hotel lo aplican a otros hoteles y esto es un impacto positivo en cómo se gestionan las empresas. Y también tienen a un tercero que les va a ayudar a la toma de decisiones de inversión, de desinversión. Esos son elementos intangibles, pero que ayudan al sector.
– ¿Cuáles considera que deben ser las claves de un producto hotelero que vaya a tener más éxito que los demás en el futuro?
El reto al que nos enfrentamos es que el cliente es cada vez más exigente, cada vez tiene más información y la utiliza para tomar sus decisiones de viaje. A lo que nos enfrentamos es que cada vez vamos a tener que ser capaces, en todos los segmentos hoteleros, de ir satisfaciendo demandas o expectativas crecientes de los clientes y hacerlo de una forma rentable.
La gente valora lo auténtico y tienes que ser capaz de darle esa experiencia auténtica y diferente. Si eres un ‘comodity’ va a ser muy difícil diferenciarte respecto a los demás. Si eres capaz de ser auténtico y auténtico puedes ser no solo por la ubicación sino por el servicio, la experiencia, el trato que le das al cliente…, tienes más posibilidades de triunfar, pero sobre la base de que el cliente es más exigente mañana de lo que es hoy.
– ¿Qué cambios en la coyuntura financiera cree que facilitarán todavía más el incremento de las transacciones?
Que se elimine la incertidumbre sobre la inflación, que lleguemos a un entorno de inflación y de tipos de interés estable. Si vamos despejando ciertos riesgos geopolíticos también facilitaría la transaccionalidad.
– ¿Cuándo calcula que el actual auge de la demanda en cuanto a reservas récord pueda dar señales de ralentizarse?
La variable que monitorizamos son las tazas de desempleo. Si no hay un problema de desempleo en general, al consumidor europeo le va a costar renunciar a sus vacaciones. Mientras esa situación esté vemos que la demanda va estar relativamente estable. No anticipamos una caída de la demanda. Es verdad que a niveles de precio, asumimos que haya una moderación de los precios que la gente está dispuesta a pagar. Deberemos ver un aplanamiento del crecimiento de los precios, pero no un problema de ocupación, que va seguir fuerte.
– ¿Cómo cuantificaría el valor de la prensa especializada en defender al sector y en realzar su voz?
En el sector del Turismo aportáis mucho valor porque es un sector muy granular y fragmentado, por lo que es difícil saber lo que está ocurriendo, salvo que existan medios como vosotros. Nosotros seguimos a diario vuestros medios para entender cuál es el momento de la industria, dónde hay movimientos, para coger el pulso al sector. Vuestras fuentes de información son muy útiles para nosotros.
