Tribuna 'Desarrollo'
Atreverse
4 de mayo de 2023
Por Fernando Cejudo, Global Banker Hotels & Leisure de BBVA
Los industriales hoteleros son osados en vislumbrar nuevas oportunidades para crecer. A menudo son pioneros en su aventura, visionarios, algo que está en la naturaleza de muchos que conocemos. Los inversores institucionales, por otro lado, apoyan estos proyectos sobre la base de su rentabilidad y con sólidas certezas. Pero ambos actores comparten una cosa: su atrevimiento. Ambos se atreven. El espacio de creación de riqueza hotelera se completa con otros actores que entran en escena -bancos, reguladores, organismos, asesores-, todos tratando de aportar profesionalidad y rigor a dicho reto. O haciéndolo más grande si cabe, cincelando, entre todos, el arquetipo que permite escalarlo dentro de su propio modelo de negocio. Increíblemente, muchas veces basta el simple sentido común para avanzar hacia este círculo virtuoso que aporta crecimiento rentable y sostenible.
Algunos hoteleros quieren seguir haciendo el mismo exitoso vino -si se me permite la metáfora-, clásico, con aspiración hacia lo eterno, que sus mayores elaboraron bajo un molde brillante (véase el “sol y playa” o el “todo incluido”), fraguado en el conocimiento del entorno, de los anhelos humanos y no exento de esfuerzo y sacrificio. Pero no todos atesoran semejante herencia. Otras generaciones posteriores de hoteleros dieron un paso más allá, respetando el legado recibido, pero también respetándose a ellos mismos. Así, exploraron nuevas geografías y mercados, aterrizaron nuevos modelos de negocio y cambiaron las viejas formas de hacer. Los hay también que, con meritoria humildad, buscaron a los mejores socios posibles y construyeron puentes a través de alianzas y ‘joint ventures’.
El ejercicio 2023 ha comenzado de forma deslumbrante en el sector turístico, con un primer trimestre ya sin el impacto negativo de la variante ómicron que golpeó hace un año y, por otra parte, con una sobresaliente temporada de Semana Santa donde el RevPAR batió holgadamente el obtenido en las mismas fechas de 2019. La demanda se mantiene firme y los márgenes absorben las abruptas subidas de los costes energéticos, F&B, salariales y financieros. Casi todos coinciden -las reservas OTB así lo respaldan- en que tendremos una histórica ‘summer season’ y, salvo imprevisibles cisnes negros, todo un año récord en los principales destinos vacacionales de Europa y América.
Pero no cabe la complacencia. Tras el optimismo prudente y el conveniente saneamiento de los balances, la prospectiva nos coloca frente a la pregunta del ¿y después qué?
Si dejamos a un lado por un momento los pasos que inexorablemente nos trae la omnipresente sostenibilidad (por cierto, en la que cada vez hay menos hueco para el agnosticismo), parece oportuno preguntarse por las nuevas palancas estratégicas en las compañías del sector Leisure. En un mundo en permanente cambio, que requiere agilidad y adaptación, un modelo de negocio exitoso que aspire al reconocimiento del cliente tiene que ofrecer algo valioso y que sea apreciado. Tras la digitalización y la sostenibilidad, el triángulo de valor, competitividad y diferenciación se completa con un nuevo y desafiante ‘driver’: la innovación. Veamos algunas ideas.
Los profesionales de este sector son plenamente conocedores de la inversión en dinero e ilusión que implica un viaje. Hay un público ‘target’ (clientes actuales, más o menos fidelizados o potenciales) dispuesto a destinar una parte significativa de sus ingresos en viajar. En los últimos años asistimos a la consolidación del fenómeno de la “democratización del lujo”, donde los clientes confirman con sus reservas el deseo de conocer sitios distintos y distantes, pero en directo y de primera mano, a pesar del acceso a la ingente información que pueda proveer internet. La experiencia no es comparable y esto es clave a la hora de tomar la decisión de viajar.
En esta línea, la pandemia de la Covid nos ha dejado una sorprendente novedad en los nuevos patrones y comportamientos de consumo y, en particular, en el mundo del Travel & Tourism. El consumidor quiere aprovechar las oportunidades cuando se presentan. No se puede dar por cierto que las opciones estarán disponibles indefinidamente. Este carpediemanismo, cargado de cierto hedonismo, supone un viento de cola adicional al ahorro disponible y hace que la demanda embalsada no necesariamente se evapore, y que pueda alargar su efecto e incluso consolidarse (¿alguien se acuerda de los clientes “robados” de la Primavera Árabe?).
Consecuentemente, los modelos turísticos, el producto y la experiencia cliente se reinventan rabiosamente con el fin de capturar todo el negocio potencial posible. Y en toda la cadena de valor. Una clara evidencia de este fenómeno es el mayor valor y dinamismo de los segmentos hoteleros de ‘luxury’ y ‘lifestyle’, o los ingresos generados por la brillante gestión del ‘bleisure’. O la automatización de los procesos y la innovación abierta, los programas de fidelización, las economías de escala con menores costes de distribución, así como la mayor presencia del canal propio.
No quisiera dejar de mencionar cómo los flujos del turismo anticipan la necesidad de invertir en conectividad, al tiempo que se cumple de manera solvente la transición hacia los Objetivos de Desarrollo Sostenible. La demanda de una mayor flota aérea ‘ESG-friendly’, con uso de combustibles sostenibles de aviación (SAF), es consistente con el creciente deseo de viajar, de forma asequible, importante, pero también respetando los estándares medioambientales, sociales y de buen gobierno hacia los cuales nos alineamos todos.
Finalmente, y partiendo siempre del foco en el cliente, la innovación de producto, la gestión del dato y la inteligencia artificial son herramientas imprescindibles para anticipar cualquier necesidad o deseo a lo largo del trayecto experiencial que supone un viaje, ofreciendo soluciones de conveniencia, razonablemente disruptivas, pero que no descuiden la esencia humana (esta industria de la felicidad está hecha por personas y para personas). Tras las nuevas responsabilidades del Chief Data Officer o del Chief Sustainability Officer, resulta apremiante la creación del Chief Innovation Officer con el fin de guiar e impulsar todo este proceso.
La innovación es reflexionar ‘out of the box’ y genera de forma natural una estrategia transformacional en las compañías turísticas y hoteleras. Y con este enfoque, las entidades financieras se configuran como un catalizador, no únicamente como fuente de financiación, sino como elemento consustancial y aliado que vela también por la calidad del producto final, del servicio ofrecido y, en definitiva, de la experiencia y satisfacción del cliente.
Las sinergias de ingresos y eficiencia, ya acabo, son logros impresionantes cuando se ponen en contacto los equipos de desarrollo de negocio e innovación de ambos lados, industrial y financiero. BBVA quiere también contribuir en este camino, acompañando y asesorando a todos los ‘stakeholders’ con el fin de liderar todos juntos esta transición creativa y transformadora. Su modelo de servicio, con un profundo conocimiento de los clientes y de los mercados donde operan, se apoya en un equipo especializado, con presencia global y sólidas capacidades ‘cross border’.
Este año 2023 es una magnífica oportunidad, no sólo para consolidar la excelencia, realidad y futuro de este sector de Hoteles y de Viajes al que se dedican profesionales de indudable talento (¡a los que hay que atraer y retener!, es clave el ‘engagement’), sino para lanzar la siguiente ola de crecimiento. La cultura de la innovación será un pilar fundamental en esta nueva singladura. Tan sólo hay que tener confianza y … atreverse.
