Fin de semana
Riu quebró sus paradigmas en una década para hacer más escalable su intocable modelo
14 de diciembre de 2024
Riu ronda la primera década desde el hito de abrir en Nueva York –adelantado en exclusiva por Preferente–, con el que rompió paradigmas para hacer escalar aún más su intocable modelo que la ha lazado como la cadena vacacional más rentable (Riu construirá en Nueva York un hotel de 500 habitaciones).
La hotelera mallorquina, desde este formato incuestionable, se lanzó a propagarlo con su apuesta a fondo por el urbano en grandes capitales de Estados Unidos y Europa, así como con el desembarco en Asia y África, y concentrando su crecimiento dentro de sus grandes destinos en hacerlo en Cancún.
El aterrizaje en el centro de Madrid supuso derribar otro paradigma en cuanto a la visibilidad que dio a una familia que siempre batalló por una discreción severa, en paralelo a su estreno en el Índico desde Sri Lanka (La discreta familia Riu ya no se conforma con ser la vacacional más rentable).
El modelo de Riu, como ha venido desgranando ‘Desarrollo‘, se basa en 7 claves como tener una sola marca; en estar centrado en un cliente muy destacado (Tui); en ostentar casi todos sus hoteles en propiedad y así hacerlos a su medida; en evitar la cotización en Bolsa; en focalizarse en un único producto y en un solo nicho, y en los destinos con más margen (Riu: las 7 claves estratégicas que explican sus récords mundiales de rentabilidad).
El accionariado de Riu se compone de la familia fundadora y de Tui, pero con pleno mando en la práctica de los mallorquines, de modo que disfrutan de la agilidad de evitarse constantes explicaciones a accionistas como los bursátiles.
En segundo lugar, la gran mayoría de sus hoteles son en propiedad, de modo que se ahorran tiempo que dedicar a los dueños de los inmuebles, aún a costa de ralentizar su crecimiento o su número de establecimientos en cartera que sí facilitan otros modelos.
En tercer lugar, el modelo de Riu se concentra en un único producto, el vacacional de gama medio-alta, con toda la prioridad al servicio antes que a la calidad de los materiales de la infraestructura, siguiendo lo que más valora el cliente.
Es decir, productos estandarizados a gran escala y a medida de sus necesidades, para, en cuarto lugar, centrarse en un solo nicho, el vacacional, aún con productos urbanos con más foco en el ocio que en el trabajo.
En quinto lugar, Riu se focaliza en una sola marca, lo que le ahorra costes en invertir en ella, aún renunciando a ampliar la diversidad de su cartera y la capacidad para absorber otros productos cuando surgen oportunidades.
Y relacionado con ello, en sexta posición, Riu, gracias a su alianza con Tui, reduce su gasto en promocionarse en canales, a diferencia de otras cadenas que pierden gran parte de su margen en la comercialización, ahora especialmente palpable con las agencias online.
Y en séptimo lugar, y también gracias a su asociación con Tui, conoce que destinos son los que más reclama el cliente, y puede centrarse en los que permiten un mayor margen como es Cancún.
Riu ha alumbrado un modelo que garantiza su crecimiento exponencial por encima de una autoridad, pues la clave no está en la creatividad o el empuje del líder, sino en el acierto máximo de sus principios y su aplicación estricta sin caer en tentaciones de beneficios a corto plazo.
La cadena mallorquina se ha caracterizado por evitar las guerras civiles como en otras dinastías entre hermanos, primos o progenitores, y su modelo trasciende los liderazgos generacionales, al modo de los ‘politburós’ que aseguran sucesiones pacíficas sin que se discuta el ideario sobre el que pivota el crecimiento.
La maquinaria de Riu se fundamenta en extremar los principios de su fundadores en cuanto a prácticamente solo activos en propiedad de al menos 400 habitaciones para asegurar las economías de escala.
África, grandes capitales turísticas, y Asia conforman así hoy el eje de la nueva expansión de una cadena a la que los problemas de Tui los pasados años no les han supuesto un lastre, sino al contrario, pues les ha servido agrandar su control del cliente gracias al auge de los canales propios.
La fuerte inversión en tecnología también está ampliando la brecha entre Riu y los otros grandes actores del vacacional, a la vez que sus principales directivos no se encuentran opacados por el liderazgo del propietario.
Su alta eficiencia que les granjea los mayores beneficios del sector se reinvierten en aumentar su balance con la mayor seguridad, mediante la compra de nuevos activos en las calles más cotizadas del mundo, y en la renovación frecuente de sus hoteles.
Riu asombra al resto de colegas por la rapidez en la que terminan sus nuevas construcciones, y por mantener su producto siempre actualizado gracias a reformas más periódicas (Riu, un modelo imbatible por encima de protagonismos que crecerá exponencialmente).
En la última década, la cadena nacida en la Playa de Palma se ha distanciado de las demás tanto en ganancias como en crecimiento patrimonial, y esta tendencia no solo parece que se mantendrá sino que incluso se aumentará.
La ‘Gran manzana’ va a convertirse ahora en el tercer puntal de Riu tras Cancún y Canarias una vez estrene su tercer establecimiento para sumar unas 2.000 habitaciones y encumbrarse dentro del podio de grandes inversores hoteleros de la ciudad.
Carmen Riu había revelado en una entrevista a REPORTUR que una de sus claves eran las economías de escala que permitían totalizar varios miles de cuartos en un mismo enclave, además de sin casi nunca haber disparado deuda, sino en una parte mayoritaria se ha producido mediante la reinversión de beneficios.
Este exceso de liquidez de la cadena vacacional más rentable del mundo le ha permitido llegar a tres hoteles en pleno centro de Nueva York, así como otras enormes compras en Londres, Madrid, Chicago o Toronto, mientras solo le falta principalmente la guinda de París (Riu tendrá listo en 2015 su primer hotel en Nueva York).
El modelo de expansión de Riu ha pivotado entre el rigor financiero de la hermana mayor, y la pasión arquitectónica del menor, que tiende a desplazarse una semana sin teléfono móvil para estar a pie de obra para seguir cada nuevo proyecto (Riu: una expansión apoyada por paquetes y vuelos de Tui).
Este modelo gestor donde sobresale el citado respaldo de Tui tiene un nuevo capítulo con sus planes en África, especialmente en una Senegal donde el gigante cuenta con vuelos directos, de igual modo que a Phuket, que va a acoger el aterrizaje de Riu en Tailandia y en el sudeste asiático.
Carmen Riu, por varios motivos, se erige así en la empresaria cuya estrategia guarda en la hotelería más similitudes a la Amancio Ortega, el español más rico de la historia y que canaliza con Pontegadea su fortuna (La empresaria que es la Amancio Ortega de los hoteles).
La palmesana ha extremado el modelo líder en rentabilidad dentro de todo el sector, para luego destinar esa liquidez a ir asentando su patrimonio con la propiedad de edificios en algunas de las calles más codiciadas de las principales capitales mundiales.
Igualmente, la austera hotelera se ha venido caracterizando del mismo modo que su colega gallego en mostrarse tan lejana en posicionarse a nivel político como en exponerse mediáticamente, en especial hasta que compró su establecimiento de Madrid.
Inditex, donde se agrupan marcas como Zara o Massimo Dutti, logra más beneficios que sus cuatro mayores rivales textiles juntos, mientras la cadena asociada a Tui prácticamente dobla en ganancias al siguiente en el ranking vacacional.
Tres de las cuatro mayores hoteleras españolas coinciden con un modelo conocido como de ‘asset light’, quedando Riu como una excepción al ser dueña de casi todos sus cien hoteles, y además sin deuda neta a diferencia de otras cadenas patrimonialistas.
La estrategia de Riu de fuerte estandarización de producto, de modo similar a las tiendas del gallego, le ha facilitado importantes economías de escala, a su vez acentuadas con varios hoteles concentrados en los puntos clave de recibir turistas.
Cancún, donde mayores márgenes disfruta el negocio hotelero, tiene precisamente a Riu como su actor con más camas, de igual modo que Nueva York va a lograr una vez estrene su tercer establecimiento, o de en otro destino abierto todo el año como Canarias.
Mientras Zara aprovecha alguno de estos inmuebles para sus propias tiendas, en el caso de Riu solo lo hace para sus hoteles, siguiendo el patrón de establecimientos grandes donde se generen economías de escala, a la vez que proporciona un importante efecto de marketing sobre su enseña ante sus principales mercados emisores.
Riu era conocida hace unos años por lograr la máxima satisfacción del cliente y una gran identificación con su personal, y ahora lo que más se destaca es haberse convertido en la de mayor margen de rentabilidad por hotel de entre las que tienen más de 100 establecimientos en todo el mundo,
Riu, por tanto, es sistémico en Cancún, donde en México se erige como una de los mayores empleadores del país, y también en Canarias, como líder en número de camas junto a H10. En ambos destinos han crecido a pulmón y sin adquisiciones, siguiendo un modelo integral como el de Apple o Ikea, exacerbado por Carmen y Luis Riu, sobre quienes en sus inicios pocos imaginaban que iban a lograr hitos de esta envergadura.
Las dos ramas con distintos estilos en cuanto a jovialidad, reciprocidad, cortesía o generosidad ha disfrutado así en una década de un aumento exponencial sin precedentes en sus beneficios, aunque sin que por ello algunos proveedores dejen de declararse algo exhaustos, e incluso los sindicatos amenacen de forma inédita en tiempos recientes con protestas como en Canarias.
La evolución en la última década de la cadena mallorquina ha sido inimaginable para una amplia mayoría del sector, que ahora aguarda ante la siguiente con más fortalezas para seguir derribando paradigmas que les permitan hacer su producto estandarizado aún más escalable.
