análisis 'Desarrollo'
La hotelería española vive una revolución con mutaciones impensables hace diez años
7 de diciembre de 2024
La hotelería española ha protagonizado una revolución en solo diez años de transformaciones impensables entonces, abarcando tanto a su cantidad de propietarios, como también a segregación del formato clásico del que se extraen las rentabilidades.
El modelo casi único de hace una década –con un solo dueño del que dependía inmueble, operativa, comercialización y marca– ha dado paso a otro con casi cada una de estas actividades por separado.
La creación de las socimis estimularon la separación entre inmueble y explotación hotelera que ya era más tradicional en los mercados occidentales, en especial los anglosajones, en lo que llamaban ‘asset light’.
Este cambio de paradigma propició la entrada de capitales internacionales, comprando carteras procedentes inicialmente de bancos o de grandes dueños inmobiliarios.
Un hito en este sentido se produjo desde la pandemia cuando fueron cientos los inversores extranjeros que buscaron entrar en el ladrillo hotelero, pensando que se encontrarían con muchas gangas ante un sector asfixiado.
Una pequeña pero importante parte de estos pretendientes se hizo con posiciones en el inmobiliario hotelero, consagrando de igual manera un formato de multipropiedad con bancos y varios fondos sobre un mismo activo.
La desintegración entre dueños inmobiliarios y los de la explotación tuvo una segregación adicional con los acuerdos de comercialización entre cadenas vacacionales y los gigantes internacionales de habla inglesa.
Estos cambios condujeron a que el propietario único de todo el proceso hasta hace una década decidiese concentrarse en su principal fortaleza como es la operación, en virtud de su dominio del control de costes.
Los acuerdos de franquicia con las grandes marcas mundiales comenzaron así del mismo modo a proliferar, trayendo a España un desembarco sin precedentes de las principales enseñas de todo el espectro de cliente.
Toda esta revolución, con multiaccionistas de inmuebles entre bancos y fondos de todos los confines del mundo; con la comercialización externalizada a aliados; con el foco en la operación para marcas de terceros; y con el mayor peso de extranjeros y financieros, ha tenido múltiples efectos.
Entre estas consecuencias de un negocio antes concentrado en uno, hasta ahora pivotar sobre muchos, figura la mejora de los estándares de producto, procesos y auditorías, aunque eso pueda ralentizar decisiones instintivas, y perderse así oportunismo.
Sin embargo, los clásicos dueños de cadenas vacacionales han aprovechado su fortaleza patrimonial para acelerar su expansión por el segmento urbano, incluso con bastantes ejemplos de hoteleras medianas.
Lopesan, Grupotel, Globales, Garden, Riu, Senator, Palladium, NH, Faranda, Barceló, Bluesea, Iberostar, THB, Protur o Bahía Príncipe son algunos de estos ejemplos recientes en poder adscribirse a algunos de estos nuevos paradigmas, en los que hasta hace una década solo Meliá iba adelantada.
Las grandes cadenas catalanas se erigen de momento en las únicas en las que su estructura apenas ha mutado en estos últimos diez años, al ser la excepción, entre las de resorts, cuyo peso originario se situaba en el urbano, gracias a haber nacido desde Barcelona.
Estas tendencias desde 2014 se prevé que sigan acentuándose aún más, haciendo más líquido y transparente al mercado; fomentando la especialización con todavía mayor énfasis, y diluyendo el riesgo y el dividendo entre bastantes más participantes.
La inimaginable rapidez de estas mutaciones previsiblemente se verá prolongada ante sucesiones sin continuidad; la aún enorme atomización de la planta, y la falta de capitales y conocimiento para digitalización y para reformas de vanguardia en conceptos, y no solo de materiales más nuevos pero para un mismo paradigma de producto.
