Crecer, crecer y crecer, pero no para morir de éxito

Por José Yudici, fundador y Ceo de Philoxenia Hospitality

Poderoso caballero don dinero que ha venido a cambiar radicalmente la foto que tenemos en España de propietarios independientes, que actualmente tienen un peso por encima del 65%, siendo una industria con una atomización de la propiedad, que provoca oportunidades y dificultades por igual.

A esto se suma la aparición de nuevos fondos ajenos a la industria, que ahora buscan comprar activos por sus altas rentabilidades tras su reposicionamiento, pero que además, durante el tiempo que los tiene, la operadora devengará GOP de más del 30%, todo ello en un embudo generado por los propios fondos que analizan cientos de proyectos solo por los números, y no por el propio hotel en sí y lo que representa. Solo vale un margen de beneficio del negocio, que muy pocas industrias tienen.

Y estos fondos han descubierto que la industria del Hospitality puede dar más del 7% en la TIR que es, para que nos entendamos, el KPI por excelencia de quien invierte un euro, cuánto recibirá a cambio, en cuántos años tendrá de vuelta su inversión y durante cuántos años seguirá dando benéficos la inversión original.

Directivos ajenos al sector hacen sus números, contratan consultoras de apoyo que les ayuden a tomar decisiones y luego buscan la operadora y/o marca más apropiada para meterse en el barro y cumplir tan exigentes ‘business plan’ presentados a sus inversores. Resulta que estos actores compran referenciando el precio de compra a un múltiplo de entre 10 a 15 veces el GOP del Asset que quieren adquirir.

Llegamos a la situación de que en España las propiedades de hoteles están muy atomizadas y en manos de familias independientes en un porcentaje de entre el 60 y el 70 por ciento. Y el covid ha logrado que el propietario independiente de hotel diga: «Me cansé. Ya no estoy para cambiar mi mundo con digitalización, venta directa y OTAS» o nada de los Tour Operadores que tanto habían mantenido el negocio. La primera o segunda generación de los propietarios necesitan un relevo generacional y miran al lado y ven que sus hijos, o han estudiado para ganarse la vida en otro sector, o no les interesa el negocio hotelero que tanto les dio porque es muy sacrificado y eso de trabajar delante del cliente, ya no se lleva.

Es verdad que hasta el propietario menos hábil en la gestión es capaz de ganar más del 30% del GOP sobre los ingresos. Pero no, no se piensen que es tarea fácil. Lidiar con clientes, personal, proveedores, vecinos, y un sinfín de retos diarios, hacen que el que lidera un hotel sea el directivo más flexible y con una capacidad de adaptarse al día a día por ser un modelo de negocio de «entropía» pura.

Pues ese negocio del Hospitality se hace cada año más importante porque cada año hay más gente en el mundo que necesitan lo que coloquialmente se llama «una pausa del mundo cotidiano y cargar las pilas» para volver a su estresante vida y oscuro clima.

Así se juntan en la coctelera tres ingredientes principales: 1. Los gestores de fondos de inversión que piensan en su múltiplo y sus proyecciones para sacar la TIR, 2. Los propietarios independientes que quieren vender, no su negocio, si no su vida, su casa, y quieren que se valore lo tangible de su propiedad y lo intangible, que fueron todos esos esfuerzos durante años, y 3. Las operadoras, que ya no son las de siempre que todos conocemos.

Ahora aparecen las pequeñas y medianas cadenas hoteleras que buscan, con un discurso diferente, a las grandes operadoras de gestión o alquiler de este país que conocéis todos. También llegan otras que dicen ser más flexibles, más ágiles, más rápidas, más cercanas, y que además vienen valentonadas porque ahora las grandes marcas internacionales, especializadas en franquiciar, también irrumpen de lleno en el vacacional y los resorts, y aportan su reconocimiento de marca que gusta más a inversores ajenos a la industria, pero que no gestionan, por lo que buscan una operadora de marca blanca o se alían con operadoras pequeñas o medianas locales.

Ahí es donde me quiero fijar. Expansión, que significa crecer, pero hay que pensar que para crecer y no morir de éxito, se debe tener un sistema de gestión que pueda ser exportable a otras zonas del país o incluso a otros países.

Y es ahí donde fallan, lamentablemente, la mayoría de cadenas pequeñas o medianas que tienen un modelo de gestión muy personalizado en sí mismas. Con un PMS propio o solo en español, sin tener identificado el talento de los equipos para que sean la punta de lanza en los nuevos proyectos y sean los evangelizadores de otros nuevos empleados o, como no, los embajadores de su propia marca, procesos de trabajo o servicio a cliente.

Es cierto que muchas tienen historia, que muchas hacen las cosas muy bien a nivel local. Pero la expansión sin un modelo extrapolable, sin herramientas de soporte internacionales que te den apoyo, y sin recursos humanos bien preparados basados en talento propio de la cantera, y un equipo directivo altamente capacitado para crecer a nivel internacional, provocará frustraciones, pérdidas de motivación por no cumplir las altas expectativas e ilusiones puestas, pero lo que es peor, la pérdida de dinero en los nuevos proyectos e, incluso, en los existentes por desviar el foco y menospreciar el famoso coste de oportunidad.

Los más de 20 años de ‘expertise’ y ‘know how’ internacional que he ido aprendiendo en mis diversas etapas y sobre todo en la que considero mi casa y escuela, Meliá Hotels International, me han enseñado que de éxito, uno se puede morir, y que que no hay nada peor que un tonto motivado, llevando al caos y al desastre no solo a los nuevos proyectos, si no también a los ‘assets’ que tan bien le habían funcionado.

En mi opinión, y ahora que empiezo mi propio proyecto profesional y personal con Philoxenia Hospitality, espero y deseo que dichas operadoras se rodeen de excelentes profesionales y que se asesoren para tener lo que para mí es lo más importante cuando uno apuesta por la expansión y no quiere morir de éxito. Hay que apostar por los mejores ‘partners’ externos que te acompañen en ese viaje y te permitan tener un sistema fiable y extrapolable de gestión de un nuevo proyecto.

Los ‘partners’ te deben acompañar para reducir costes, aportar un modelo asociativo y de sinergias que aporten valor desde el día uno. Si tienes un modelo llamado ‘plug&play’ digitalizado, que se vea reflejado sobre todo en los ingresos y en el control de costes de la operación, es éxito seguro si además introduces en la coctelera la importancia clave de cuidar y desarrollar el talento interno.

La clave en esta industria es el servicio al cliente, es por ello que no debemos olvidar de apoyar a las personas de la organización para que crezcan, pues, si ellos crecen, la organización crecerá con ellos. Por eso mi empresa se llama Philoxenia, porque es una palabra griega que significa hospitalidad, y se recogió por primera vez en un Icono, que habla de recibir al extranjero con los brazos abiertos y darle lo mejor de ti y de tu casa. No nos olvidemos que esta industria es, ni más ni menos, está formada por personas trabajando con pasión e ilusión cada día, para hacer felices a sus huéspedes y sacarles una sonrisa y, además, como dije al principio, para que puedan vivir experiencias satisfactorias que les permitan cargar sus pilas.

Así que ojalá, que a nadie se le olvide, que la Philoxenia (hospitalidad) se basa en personas que trabajan para hacer felices a personas. Si se olvida esto, todo lo demás, no tendrá sentido en esta industria.

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